焦点丨吴声 造物无声

稿源:南方人物周刊 | 作者: 王燕青 日期: 2019-11-22

吴声是互联网时代的一个产物。 而他创造的商业思潮,也正在形成一个新的时代产物

本刊记者  王燕青  发自北京

编辑  孙凌宇  rwzkzx@126.com

 

今年夏天,吴声在一场万人瞩目的发布会上发布了“新物种爆炸·吴声商业方法”。这让他再次成为新商业思潮的焦点。今年他已经45岁了。这个年龄段让他感受到了时不我待的紧迫,他在跟自己的精力赛跑,跟自己的敏感性赛跑,“在我丧失敏感性之前,团队的敏感性要超过我,组织能力的敏锐度要远胜于我,方法论的产品化和模型化要经得起打磨和验证。”

作为互联网老兵,吴声起步于凡客,成名于京东。他也是罗辑思维的联合创始人和吴晓波频道的战略顾问。

从2015年底开始,吴声开始做场景实验室,被评价为互联网布道者,一个集猫头鹰个性和孔雀个性于一体的人,“孔雀是辅助性的(特征),猫头鹰是我的(主要个性)。”对于未来,吴声希望自己成为一个学者、一个讲者,这是他的终极人生目标,“我一直没有变化过。”

在互联网圈中一路走来,他有过自己的高光时刻,见证过中国互联网的深度发展,当然,也面对过各种质疑。不过,对于现时的他来说,这些都不重要了,他不会在意杂音,“我觉得罗永浩有一句话讲得非常好,在通往成功的道路上,风景差得让人只想说脏话,但创业者在意的是远方。”他现在更在意的是自己迭代的速度,帮助别人效果可验证的真实性,“创始人和CEO对我们发自内心的认可度和满意度,这是我最在意的。”

 

解决CEO的焦虑

这是一个充满焦虑的时代,起码吴声是这么认为的。他与记不清的创业公司CEO接触,发现真正的公司创始人都是很焦虑的,“今天如果谁跟你说他不焦虑,肯定是有好多问题,那一定不是真正的创始人,也不是真正的CEO”,创始人每天都会为企业生存的柴米油盐犯愁,融资能不能到账,员工的五险一金能否交得上,产品能不能打开市场,渠道拓展符不符合规划,“他怎么可能不焦虑呢”?

“创始人的焦虑”让吴声看到了这背后的商业机会,他的优势是起步和凝练于互联网基础的多年经验,以及海量的阅读和对新商业案例的研究观察。他为自己的方法论归纳出了一个新名字,叫“原认知”,它是提炼思想的能力,或者说提炼一种理论的武器,“这肯定是与我的人生经历有关系的。”知与行在吴声的认知体系里是一个硬币的两面,他会不断地在实践中去验证自己的思想,以启发更加新的东西。

吴声自己也很焦虑。团队里的那些90后年轻人,他们的敏感、敏锐让70后的吴声感受到压力。他焦虑,自己能否跟上这些年轻人的步伐,能不能在思想研究领域成为年轻人的引领者?吴声原来招了一个小助理,现在已经成长为团队很核心的业务骨干,他能在很短的时间里呈现一场非常优秀的商业展览,包括前期的市场调研、数据分析、策划展览到空间布置、市场推广等等。“年轻人跑得比我还快,”吴声自己也有焦虑,“他们足够优秀,我跟得上吗?”

他自评是一个非常刻苦用功的人,每天早上4点半起床,做功课、看资料,然后与多位企业家开早餐会、详谈,接着去各个商业实体参观、踩点、搜集信息和数据。为了能够让自己的思想始终跑在最前沿,他还要接受高强度的阅读和思考。

比如他会读宗白华和朱光潜的美学著作,由此来加深对于商业空间的理解;他也会读李泽厚、木心的著作,甚至是陈寅恪和李娟,最近在读《简读中国史》,车上放着《闪电式扩张》,“表面上,它们似乎是一个个完全不同领域的东西,但是我会不断地把它们还原到商业现象上面来。”

吴声的研究方法是,以小见大,从别人不注意处发现商业的关节点,通过联系分析和归纳推演,揭示出有关商业演变的重大问题,进而构成场景实验室的预测能力。这种能力背后的推动力便是他的基础认知能力、对商业时间的判断和直击本质的方法。

读万卷书不如行万里路,吴声还特别喜欢用脚步去丈量商业世界。他曾经在纽约一天看了26家精品咖啡店,他把每个店要看什么、怎么看都列得清清楚楚,比如不同咖啡店产品、布局、环境、地段的不同,甚至消费客群的不同。在伦敦、巴黎、东京,他每一次坐地铁都会不停地观察身边的人和事,比如看周边这些人都在用什么手机,然后把看到的手机品牌和数量详细地记录在笔记本上,他不倾向于让实习生去做这些枯燥的资料收集,而是信奉亲力亲为、眼见为实的田野调查。

茶饮市场热起来之后,吴声去看各种茶饮店,像喜茶、奈雪的茶、乐乐茶、茶颜悦色这些,“我去长沙,就一定要去茶颜悦色看,去体验它的茶文化,其他的茶饮,我基本上都去过这些公司,跟他们的创始人、CEO交流过、讨论过。”如果去深圳,吴声会到万象天地看奈雪的茶,这家店位于优衣库斜对面。他把店里的美女和年轻人作为一个重要的参考指标,来衡量奈雪的茶的品牌对年轻人心智的影响力和审美的感召力。

海量阅读和田野调查让吴声保持成长的节奏,不落后于快速迭代的时代,并且,他能够用自己的一套方法论去帮助患有“焦虑症”的CEO们,让他们形成自己的哲学态度和经验自信。在吴声看来,这些患有“焦虑症”的CEO们是这个时代最孤独的一群人,而他的责任就是陪伴这群人往前走。

不过,也并不是所有的创始人都是吴声愿意陪伴的人。他有自己选择的标准,比如,“我对这个事儿有感觉吗?有兴趣吗?这个事儿能成吗?”吴声拒绝了很多企业,“因为它不是我们的研究方向”,换句话说,“能帮助到他并不是我想要的。”吴声对新商业、新经济形态感兴趣,他愿意去研究新的趋势,产生新的判断和新的思潮。

他更看重自己在一种合作伙伴关系中能不能得到“一种滋养和成长”,“我们和合作伙伴的关系,和我们研究问题的关系(是什么样的)?一段好的关系是让彼此都能够成长。表面上是我们在服务一个案例,但这个案例也在让我们成长,让我们始终能够鲜活地感受到一线的价值、一线的力量和一线的认知。”吴声要的是永远让自己和团队接地气,“非常具体的实践”,但是吴声又对自己的方向和战略有清晰的认知,“因为我们的核心就是陪伴创始人。”

到现在为止,场景实验室持有五六十家公司的股权,吴声虽然也会接一些能带来现金流的单子,但更多时候,他并不急于变现赚钱,他有足够的耐心在一个很长的周期里慢慢地实现回报和变现。吴声总是说,“我不着急。”

 

痴迷提升效率

吴声和场景实验室已经形成了一套体系化的方法论,而且,这套方法论也在不断迭代。这套方法论的底层逻辑是关于效率的优化。效率是互联网最显著的特点,这也是出生于互联网的吴声最擅长的核心能力。他所关注的所有表象背后的核心,都可以归结为对效率的追求。

早在2015年,吴声和他的团队就开始研究快手;2017年,在很多人还不了解拼多多的时候,场景实验室就把新物种公司第一名的名号给了拼多多,“当时有人还挺有意见。”

同样在2017年,吴声提醒团队要关注企业级服务爆发的现象。在他看来,产业互联网的本质是提高效率,在场景实验室的研究方法论体系里,无论是消费互联网,还是产业互联网,本质都是场景互联网,它的底层逻辑就是效率。

吴声很喜欢关注年轻人,在这背后也是因为年轻代表效率。“它代表了一个更加积极和更加变化的主流趋势。”吴声的研究方法论里有两个原则:相信年轻,相信互联网。但是,相信年轻并不代表唯年轻人马首是瞻,也不是对年轻毫无原则地附和,“我相信年轻最敏感,见微知著,年轻最勇于试错,拥抱不确定性,这个时代就是一个迭代、试错、试对的不确定性过程,唯一不变的是变化。”

这种对效率的追求体现在场景实验室对研究案例的选择上。整个夏天,他都在研究Nike的海洋塑料鞋。吴声会思考,用海洋塑料做出鞋子后,对于中国服装、鞋帽、时尚企业来说,意味着什么?原来很多人会觉得这是噱头,但是场景实验室深入进去一点一点地把案例做了出来。

吴声把海洋塑料在产品的生产应用中称为“生产资料被重新定义。”海洋塑料也正在成为一个美学问题,吴声说,美学思维重新定义“化废为宝”,它不是爱回收,不是闲鱼和转转,不是一系列的二手交易平台,而是在重新看待这个时代材料、商业和社会的新关系。

在这样的案例研究和重新定义下,企业和企业家发现了新的机会,也感到非常震撼,“很多创始人如遭当头棒喝”。现在已经有很多的服装企业老板和上市公司老板找到吴声,要求合作,“我和团队已经接待了差不多11、12家了”,这些企业希望通过吴声来寻找到转型方法。

为了让场景实验室的团队能够跟上自己知识迭代的速度,吴声也祭出了效率的手段。他通过不断地逼迫,去倒逼团队成员们把知识体系化、结构化,“我来告诉他们怎么去思考这个问题,怎么来梳理这个结构,然后他们自己再去琢磨。”通过这样的传帮带,“团队成长了,每个人的认知升级进步非常快”。

事实上,对于吴声来说,只有当他头脑里的经验能够转化为团队的方法论后,场景实验室才有了长久生存下去的保障,毕竟不是每一个人都可能成为吴声,而一套吴声归纳、提炼出来的方法论,却是能够被团队不断吸收、消化,并且完善、迭代的。

吴声经常告诫他的团队,“能够让我们有更好提升的方法就在于艰难的思考”,“当你觉得很难的时候,就是你要开始蜕变的时候,当你觉得思考越来越难的时候,就是你要成长的时候。”能够在这样一个高压的师傅手底下成长,对于年轻人来说,既是一种痛苦,也是一种幸运。

吴声是互联网时代的一个产物。而他创造的商业思潮,也正在形成一个新的时代产物。

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南方人物周刊 2020 第13期 总第631期
出版时间:2020年05月04日
 
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