封面人物 | 制造机器人

稿源:南方人物周刊 | 作者: 本刊记者 陈洋 日期: 2018-07-18

“中国的机器人在一些核心的零部件和技术上还有待突破,但是创业公司的机会就在于全世界最大的3C、汽车等制造业的产线和产业链都分布在长三角和珠三角,机器人最大的应用场景在中国,所以中国有巨大的市场机会”

自从有了机器的概念,机器人就被视为一种被人类制造、期望控制、却最终脱缰的强大力量的象征,像一块镜面,照见人类的欲望与脆弱。它是科幻小说、影视创作中一个无法被取代的母题,将人类心中对真实与虚幻、自由与生存意义等的思考置于强光之下,一次次经受着赤裸而残酷的拷问。

作为机器人诞生与崛起的亲历者与见证者,或许剥离科幻的魅影,我们应该了解真实的机器黎明在发生着些什么。一个公认的现状是,在人力成本高涨的背景下,机器替代人正在成为一个必然趋势,人们对机器人的多样化需求日益膨胀;而另一方面,即便被赋予了“人”字,包括人工智能在内的许多技术仍有待突破,机器人的发展现状与那些瑰丽的想象还存在不小的距离。

但这并不影响人才、资源和资本向此汇集。我们采访了四位“机器人爸爸”,试图了解这些造“人”者的故事如何开始,又如何在曲折中演绎,他们如何填写未来,又是否真的埋下了某种伏笔。

 

千万富翁的冲动

2008年10月的一天,日本高新技术博览会,一名普通的中国参会者踏入了人头攒动的会场,这位刚刚度过32岁生日的年轻企业家不会知道,他很快将感受到一次大的冲击,而这个冲击带来的连锁反应将让他在未来的五年里散尽半亿身家,又支撑着他在深渊触底反弹,在之后的又五年里一跃而起,成为一家估值50亿美金的“独角兽”企业的掌门人。

这个年轻人名叫周剑,后来的优必选创始人兼CEO。

在那之前,周剑的人生一路顺风顺水。在南京林业大学自动化专业读书期间,他拿到首届德国迈克威力最高奖学金,次年加入德国实木机械生产商迈克威力,四年后升任中国区经理。之后他辞职创业,一方面自主开发了一套扫描检测系统,用于建筑材料的色彩识别,另一方面又拿下国外多家公司机械生产线的代理权。凭着对商机的敏锐把握,他的财富迅速积累。

但在博览会上,一个展品的出现却让这位自认为“眼界比较好”的中国商人备受震撼。这个展品就是由日本本田公司研发的仿人机器人ASIMO。

“我记得最清楚的一个动作,就是机器人往后退,摇着头走。我就觉得这样一个机器人好酷。”但是这款ASIMO机器人当时并不对外出售,国内更是无从觅迹。一直对新事物很感兴趣的周剑觉得这是一个市场空白,只要成本能降下来,一旦量产,就一定会有人买单。

周剑的信心很足,“我当时的公司动不动一个生产线就是几个亿,甚至十个亿,在对机器人的理解程度比较低的情况下,我觉得这么大的生产线,自动化系统都能解决,做这么一个小的(肯定没问题)。”周剑之前一直做的是TO B的生意,在他看来,机器人涉及自动化、硬件、软件、控制系统,既符合他的大学专业,又能圆他做一款让更多人使用的TO C产品的梦。“毫无疑问,当时是有一部分冲动的。”

 

2018年6月,优必选创始人兼CEO周剑(左)和泰国副总理颂吉与机器人克鲁泽 (Cruzr)合影

 

2008年,国内的风险投资尚未崭露头角,周剑决定自掏腰包为这个让他重燃兴奋的创业想法买单。“当时自信心非常非常高,觉得花个大几百万,我一定能做出来人形机器人,让它商业化量产,就这么简单。”他在深圳南山的香港理工大学产学研大楼租了间办公室,“做了挺好的装修”,拉了十几个人,就开干了。

综合网络信息,ASIMO高130cm、重48公斤,一台的造价可能在300到400万美金之间,租赁价格高达100万人民币/月。但要做一款TO C的产品,周剑觉得必须把价格降到几千人民币,商业化才有可能。

他们遇到的第一个问题就是伺服舵机(注:机器人的运动得益于运动控制系统,而其中最核心的部件就是舵机,可以粗略地理解为机器人的“关节”)。要集成好一个机器人,保证关节运动,绕不过伺服舵机。当时周剑的第一反应是去海外购买,但因为产量不大,日韩厂商一两百美金一个的报价根本砍不下来,同时也存在产品适配问题。他们转而回国寻觅,但走访了几家深圳和东莞的舵机厂,发现大多数国内厂商都是依照国外提供的图纸做简单的生产制造,对里面的技术并不了解,而且不是机器人专用舵机,根本没法用。

周剑意识到,想继续做机器人,只有自己研发伺服舵机一条路。于是他把日本、韩国、瑞士的伺服舵机一一买回拆开研究,从结构、ID设计、电子设计到齿轮设计,一步一步做。

没想到一做就是五年。

 

白天工作,晚上创业

就在周剑因心动而冲动的那年,山东大学机械工程学院大二学生刘培超刚刚拿下了济南南二环区域的中国移动校园代理。次年,辅修了管理学院双学位的他,带队将自己在课余时间申请的专利发明商业化,并因此获得了2009年“挑战杯”山东省大学生创业计划竞赛特等奖。

1986年出生的刘培超在日照的一个商人家庭长大,家里做小商品贸易,“可能是耳濡目染吧,我自己就一直想做企业,但我想也不能做太low(低端)的,就一直在寻找创业机会。”

虽然学的是机械工程,但刘培超从本科到研究生毕业,接触了许多应用领域。他的本科毕业设计是从结构到气动控制部署一台工程类挖掘机;硕士阶段随导师研究的领域是脑电波检测的应用;研三期间,提前完成毕业论文的他来到中科院苏州生物医学工程技术研究所,参与研究脑部手术中的脑机接口。

因为之前的研究经历,一直对人机共存颇感兴趣的刘培超毕业后来到深圳一家做医疗器械的小微企业承担研发工作,他用了八个月时间,独立完成了一台试剂自动化检测设备从立项、研发、到生产、销售的全过程。也正是在这个过程中,他意识到了一个巨大的市场机遇。“我发现其实很多的单机设备都只有一个功能,特别是在医疗上,我在想是不是可以做一个手臂,能把所有功能全部覆盖在一起,一个实验室只需要一台设备。”在他眼中,相比传统的大型工业机械臂,他想做的是一款能辅助人们生活场景的轻量级机械臂,“更智能、更有感知”。

2014年10月,刘培超开始召集团队筹划他脑海中“新一代”机械臂的研发。“白天的时间用来做公司的项目,晚上8点到凌晨二三点做机械臂。”最初,团队有六个人,全部来自刘培超在山大的同学和中科院的前同事,包括他在内,大家都是兼职。他在深圳租了一间小公寓,不到20平米的客厅就是公司的办公室。除了大学期间兼职和做生意赚来的近20万,他跟同学借了十多万,攒了大概30万元作为启动资金。

按照刘培超的计划,研发本不应该是件难事,他给自己定的期限是两个月。没想到困难远比想象的大,那年春节他第一次没有回家过年,几个人去了家KTV,点了啤酒和汉堡,度过了创业的第一个年关。跨完年后的几个月,刘培超交接完之前的项目,便辞职全力扑在了机械臂上。

最初,刘培超只有一个大体的构想,对于机械臂的具体形态和功能并不明确。为此,他和团队前期找了二十多个潜在用户进行沟通,包括工厂老板,大学实验室学生,还有国外创客。多番调研让他明确了一点,这些潜在的应用场景都对机械臂的精度提出了很高的要求。“淘宝上有一些模型,就像玩具一样,精度特别差,几百块钱买回来做不了任何事情。所以就感觉如果能做到具有大型机械臂的性能,但是把它做小,应该可以帮我们做很多事情。”

 

2016年11月24日,日本千叶,全球移动宽带论坛上展示的优必选公司的Alpha机器人

 

然而,盯上桌面级小型机械臂市场的人不止刘培超,“那时候压力还是蛮大的,国内有三四个团队在做,美国还有两三个团队在做。”刘培超觉得这种不约而同背后是由于当时智能硬件行业崛起,创业团队都在寻找痛点,谋求创业机会。根据前瞻产业研究院的统计数据,2012年中国智能硬件的市场规模仅13亿美元,2013年为33亿美元,2014年则直线飙升到108亿美元,那一年小米手环销售破百万,苹果推出Apple Watch,2014年也因此被公认为“智能硬件的元年”。

那时,虽然国内兴起过一轮模仿海外众筹网站KickStarter、Indiegogo的创业潮,但最后大多因“水土不服”而变质,许多国内硬件创业者还是选择“出海众筹”。在小型机械臂概念下,国内较早出发众筹的是一款名叫uArm的产品,创始团队大多来自当时还在做“DIY创意机器人”的Makeblock,这款“出于兴趣”的内部小项目,在2014年1月上线Kickstarter后,迅速达成了25万美金的众筹额,“成为当时众筹金额最高的中国项目”。

当时uArm的精度水平是厘米级,而同样决定去KickStarter开拓市场的刘培超给自己定下的目标则是0.2毫米。这意味着整个产品定义和技术方案完全不一样。但他很确定,如果推出的第一款产品不能赢得用户的青睐,以后就很难翻身。

 

越疆科技创始人兼CEO刘培超

 

相较于大型机械臂,小型机械臂的难点在于成本控制,而压低成本又容易造成精度和稳定性的缺憾,所以需要大量的技术迭代来补偿。相比uArm众筹的预售价格是229美元起,折合人民币约千元;只求不亏本的刘培超给Dobot定下的预售价是399美元起,折合人民币三千多元。“我当时也在想,唉,市场会不会遇到障碍,这中间没有任何因素来保障(结果),就很忐忑。”在众筹上线前,他甚至一度考虑如果结果太差,就把账上的30万全投进去,“其实当时也是心里没底。”

根据后来的官方消息,上线KickStarter 45天后,“可以画、写、移动、抓握东西,还能3D打印物品和食品”的Dobot共获得来自全球的一千多名支持者,众筹额达到62万美金。

 

被迫“机器换人”

正当刘培超心情忐忑地直面第一次市场考验时,两千多公里以外的北京,一个和他年龄相仿的潮汕年轻人发现自己似乎站在了人生的岔路口。

从西安交大毕业后,黄瑜清一直就职于北京某中型电子制造企业。不同于刘培超亲身闯入了智能硬件的风潮,在做产品线管理的黄瑜清眼中,2014年却是另一番风景。

那年,定位还是“本地生活服务平台”的美团刚从百团大战中浴血称王,全年交易额突破460亿元,较2013年增长180%以上,市场份额占比超过60%;同年1月,随着滴滴迎来腾讯投资1亿美金的巨额弹药,之前一年相继接入支付宝和微信支付的快的、滴滴旋即开启了一场近乎疯狂的“红包大战”,这场持续五个月左右的近身厮杀,双方总共烧掉了20亿元,也烧出了一个新的市场,补贴最高的时候,据双方公开数据,滴滴和快的的日单数均超过500万单。

新经济的迅速崛起犹如一个巨大的黑洞,吞噬着曾经被工厂框住的劳动力。“我们有一个三四百人的工厂,但从2014年前后开始,人力成本增长非常快,在制造成本里面的占比从8%左右涨到20%以上。很多的年轻人流失了,他们更愿意去美团滴滴那里,赚钱会比在工厂快,而且更自由。一些好不容易培养出来的有经验的工程师,他们也流向了滴滴美团,结果就导致了产品质量的大幅波动,大规模的产品召回。”公司内部于是萌生了“机器换人”的想法。

在某种程度上,这似乎也是行业生存发展的必然,“比如我们以前做的化学分析设备需要人去上下料,其实有一些样品是有一定危险的,这些事本来也不应该人去做。”但当他们对市面上的机器人产品做了一番调研后就发现,要么太贵,要么价格便宜但是性能指标完全满足不了电子制造业的生产要求。

其实,在黄瑜清看来,无论是电子制造还是分析设备自动化,背后对机器制造的功能需求是落在同一区间的,即从价格上,一台机器的价格应该跟一个工人半年到一年的工资总额相当;从性能指标上,它又不需要像汽车制造业里运用的大型机械臂一样举起发动机之类的重物,或者实现非常高的运动精度,于是他将目标定在做一款“致力于为中小制造业企业提供高性能且轻量易用的协作机器人”。

2016年,黄瑜清决定自己组队出来创业,成立镁伽机器人。创始团队的三个人在他看来很互补。86年的黄瑜清年纪最轻,跟刘培超一样出生在商人家庭,“一直想自己做点事情”,因为在三人中最早提出想法,加上性格中“有一点乐观主义和理想主义”,而被推举为CEO,把握方向,凝聚团队;CPO(首席产品官)张琰“喜欢且擅长钻研产品和技术”;CMO乔志新“非常有韧性,很能担当大事”。

但即便创始团队全部拥有8年以上的研发管理经验,低估研发难度的坑,黄瑜清他们也同样掉进去了。

“我们一开始是想从市面上找现成的标准品过来,赶快攒一个样机推向市场,然后去找风险投资。”那时候,镁伽对标的产品是丹麦的优傲UR机器人(UR3/UR5)。在“让员工安全地与机器人一起近距离工作”的理念下,2015年新推出的UR3“自重仅11公斤,可负重3公斤,所有腕关节均可360度旋转”,被誉为那时“全球最灵活轻便的台式机器人”。但创业伊始,黄瑜清他们没钱支付单机16万元的售价,为了分析竞品,他们只能找资料、跑展会,或者联系客户去现场看。

很快,他们就发现之前规划的道路走不通。黄瑜清记得很清楚,当时他去参加2016年12月份在北京举办的工博会,现场他就看到了至少十家和UR长得一样只是颜色不同的模仿品,买回来拆开就发现,这些产品内部从电机、减速机到控制器,几乎所有东西都是标准品,成本非常高,没有自己的底层技术。

 

2016年2月4日,天津,一家餐厅的机器人服务员为客人送餐

 

黄瑜清意识到如果要走集成组装的路线,比拼的其实是技术之外的供应链和客户关系,但这些并不是这支初创团队的强项。“我们只能完全摈弃那条路,转从最底层的地方做起。”团队迅速扭头,开始了零部件的自主研发之路。

正是这个决定,让团队在接下来的十几个月里渡过了漫长的艰难期。虽然早就开始见投资人找融资,但因为一直在做底层技术,没有成型的产品,“很多人要么看不懂,要么不敢投。”

 

卖掉最后一辆宝马

周剑办公室对面的书柜上,靠墙站立着一个高三四十厘米的高达机器人模型。这个在访客看来毫不显眼的位置,周剑从办公桌后稍稍抬头,透过玻璃门,便能与之遥遥相望。

这款诞生于1979年的日本经典动画形象曾经是包括周剑在内的许多70后童年里热血硬派的象征。 “那个高达就是在香港理工大学产学研大楼办公时开的模具,当时花了我们几百万,开出来一堆废铁。”

早期,周剑在团队内部充当“产品经理”,主要工作就是定义产品。“为什么会做高达这些?就是因为我当时不知道这个机器人应该是一个什么外形,我们现在的Alpha机器人应该是个什么模样?”说这话时,周剑开始翻手机,希望将八九年前“很多很有意思”的回忆重新拽回现实。

“我们做了很多当时觉得很酷的东西,高达外面还有盔甲,自由度会受限。后来发现无论从IP的授权,还是当时舵机的性能,其实完全不支撑这些东西。”他发出“啧”的感叹声,“我们走了很多弯路,很多钱浪费在库存上。”

2010年,周剑迎来了CTO熊友军的加入,熊是华中科大机器人遥操作技术及控制专业博士,从上海来深圳前,有多年机器人行业研发和管理经验。他的加入让周剑在技术研发上开始有了章法。“虽然很难,遇到很多坑,但是我们总归能想到一些方法或者有信心来解决,最关键的还是资金层面的问题。”

为了给团队研究技术,周剑搬回来许多大大小小的机器人,为了试验产品,像高达这样斥资百万的模具也开出好几个。那段漫长的摸索时期被他概括为“纯属瞎尝试”,学费昂贵到“有些绝望”。正是2010年那年,周剑开始卖房。

“后来每桶水我都要算价格,是20块还是22块,都要算账。”办公室也被迁到深圳龙岗,没舍得花钱做硬装,只有简单的软装。当时有员工住在深圳南山,不愿意去龙岗上班提出离职,他也只解释说新办公楼可以一半做办公室,一半做生产线,公司是为了方便生产才过去,而不是因为实在没钱了。除了财务和助理,周剑没把资金紧张的状况传达给团队其他人,“我从来没有断过员工的一次工资,每一阶段都靠自己卖房卖车顶住了。”

随财务压力而来的是误解。根据去年8月播出的电视访谈栏目《波士堂》中周剑的自述,卖第二套房时,母亲觉得有问题,但父亲还能理解;而到2012年卖第三套房的时候,他没跟家里说,考虑了一晚直接就把房子交给了中介,因为着急要钱,原本市场价能卖到1500万的房子,最终1250万就成交了。

“房子都卖了,我爸妈也不是做这个的,他哪里理解你这麻烦,以为我在干其他什么事情。我还有一个同学就问我是不是在赌博。前期还好,别人问你在做什么,插科打诨能应付得了。到后面,他们觉得我做了几年没做出什么名堂来,就开始不太理解了。”再后来,周剑开始借钱,跟亲戚、朋友、同学都开过口,“连家里的亲戚也不太明白,你以前挺有钱,为什么还借钱?别人总觉得我在做什么不好的事情。”

为此,他还跟之前的生意伙伴产生了“很大的矛盾”。他想从上海的工厂调现金流来贴补机器人,但合伙人觉得利润分红可以给,现金流不能外调。“每个人都站在自己的立场上思考问题,没什么对错。”后来,周剑选择把原有公司的股份卖掉,只留很少的一部分,能拿来的钱都尽可能投入到造机器人中去。

 

2018年7月4日,江苏苏州,一家幼儿园利用人形机器人协助教学

 

在那期《波士堂》中,周剑回忆道,卖房子的钱也花光后,他只剩下最后一辆宝马车,决定卖掉的那晚,他在深圳白石洲一个红绿灯路口等待左转,突然听到电台里响起《男人哭吧哭吧不是罪》,眼泪一下就掉下来了。“我也不知道跟谁说,因为我这次不敢跟我爸妈说,不敢跟我身边的同事说,也没有股东可以说,我真的不知道下一步该怎么办了,就这么多年都没有了,员工的工资发不出来,五年的努力全部白费了。”

事后,他用“骑虎难下”形容当时毫无退路的状态,“如果让我一上来就all in,我可能会打退堂鼓,但是我其实之前没想那么多,是一步一步一步陷入这个泥沼的,但是你不坚持,就前功尽弃了。”

那个阶段的周剑常处于“重度焦虑”之中,“我觉得我还是乐观的人,如果不是,可能就会选择其他的方式去面对,不是经常说有些创业者会吃抗抑郁药么,这个的确有可能发生。”那时候起,周剑开始养成了晚上思考问题的习惯,只要平躺在床上,脑袋就像放电影一样一刻不停,几个小时都睡不着,至今依然如此。

 

“食物链最底端”

创业的第一年,刘培超也哭了。

那时,在研发中有个关于机械臂控制系统的技术难点久攻不下,他们问了很多教授,又去专业论坛上交流,始终无法突破,而当时竞争对手恰好放出消息说投了很多钱在做的产品已经开始卖了,刘培超压力骤增。“我站在楼下,眼泪哗哗地就出来了,觉得很多问题都解决不了,也不是用钱能解决的。”但到了第二天,面对同样关注到竞品消息的团队,刘培超则鼓励大家乐观对待,“好好做,我们还是有机会。”

“我是这样想的,之前看过一句话,‘自己选择的路,跪着也要走下去’,印象中对自己激励蛮大的。但当你真正走上创业这条路,你会发现你每天都在跪着走。”

在艰苦的研发阶段,举目之处都是压力,“自己速度太慢啊,市场出现了竞品啊,竞品卖得特别好或者特别不好,都是压力;完了之后,成本控制不下来啊;如果要做一些高大上的东西,就会面临很大的技术问题,解决不了就无法完成,又不能做一个低成本的山寨去打一通。”

虽然在第一次众筹时,Dobot取得了“超出预期”的成绩,但是,团队很快跌入了下一个深坑——量产。

为了找到合适的工厂生产第一批产品,那段时间刘培超几乎天天跑工厂谈价格,最初在深圳本地生产的想法因为价格远高于预估而落空,他转而去东莞,挨家挨户跑了十几家,最终敲定了一家,“价格低就要多付出一些,我们基本就是趴在那里,跟他们一起搞。”到第二批量产,这依然是个“蛮痛苦”的过程,直到今年刘培超才刚刚实现产能和质量的稳定。

这几乎是所有硬件公司面临的难题。“前期大家做的都是新产品,量小,找不到特别专业的工厂代工,能找到的小工厂又没有能力,整个工艺需要迭代,前期你也没有经验,所以就要一起摸索。”

周剑把这种状态形容为“食物链最底端”。最初为了去参展,他需要先生产几百台,“都是一两百台地下单,但真的是没人理我们,谁知道你在做什么?还碰到给了钱,人家不给货。那个时候,你没有任何的声量体量去跟别人谈,延迟交货也没办法,我们也没有钱找律师打官司。”

和刘培超、周剑一样,黄瑜清同样交了不少学费。

“我们爬过最大的一个坑就是在供应链管理上。”因为早期镁伽还没有专业的供应链负责人,研发人员需要的样品和部件都是自己去淘宝网上买,所以经常买到假货。直到2017年6月,前无人机创业公司零度智控的采购总监柴改莲加入,开始帮镁伽从零搭建供应链体系;那年8月,同样来自于无人机公司臻迪的前供应链总监于春涛出任供应链副总裁,镁伽才开始寻求与专业大厂的合作。

即便有了经验丰富的大厂合作,要实现批量生产,磨合期间的坑依然是一个连一个。“我做一个东西,做一百个,跟做一万个,是完全不同的。在量产的时候一定会暴露出很多问题,一台生产出来,所有指标都测试通过了,但我很难保证后面的一百台都能过。”这中间,既可能暴露出产品设计上的原生问题,也可能是供应商在零部件上没能做到统一,“对公司的运营流程和结构都提出了很大的挑战。”

 

峰回路转

就在周剑卖掉第三套房子急着周转的那年初,团队花了五年时间终于“差不多把伺服舵机做成型了”。周剑“稍微有了点信心”,在2012年3月31日那天成立了优必选公司。同年,高39.8厘米、重1.5千克、内置16个伺服舵机,可通过软件对机器人自定义行走、踢腿、跳舞等动作的Alpha 1样机终于站到了周剑面前,但“比较迷茫”的状态仍未摆脱。

虽然按照蓝图,让Alpha 1量产是公司的首要任务,但为了给公司赚一点现金流,周剑也带着团队的一小拨人尝试开发其他产品,比如智能扫地机器人、智能安防机器人、智能移动空气净化机器人等等。但这些并没有获得商业上的成功,“你做产品没有all in的话,其实是不太可能做出好产品。”

寻找风投成了唯一的选择。虽然早些时候,周剑接触过投资人,但那时候能看懂伺服舵机技术应用的人并不多,机器人的商业化场景也不明晰。根据《波士堂》上周剑的讲述,直到2013年年底,他手上只剩下三千多块钱了,在一个朋友的建议下,他参加了深圳高交会的一场风投路演,短短几分钟的路演扭转了周剑和优必选的命运。

正是通过当时参会投资人的介绍,在之后某投资机构的投委会上,周剑遇到了他后来的天使投资人——比亚迪董事、深圳正轩投资有限公司董事长夏佐全。

事后,根据夏佐全回忆,当时一身T恤短裤的周剑梳着背头,也没有商业计划书,就是讲创业故事、展示Alpha 1。周剑倾尽家财的创业让同样做企业出身的夏佐全很感慨,“当时我和他一样,也想不清楚这个产品到底能干嘛,但是直觉告诉我,他把一个核心的技术做到成本很低,一定会找到一种方式进入我们的生活。”那次投委会上,夏佐全几乎是“胁迫”投委会做出了投资400万的决策,并个人追投了400万。

“400万很好了,半套房子。如果再没有那个钱,一两个月基本就完了。”拿了第一笔投资后,周剑召集了一两个人组建起销售团队,开始频繁地参加全国各地的展会,接触意向客户,定位为“教育娱乐机器人”的Alpha 1开始有了一些销量,“当时高交会现场我们也卖,每成交一台他们就告诉我一声,一天卖七八台,那时候觉得挺牛的。”

2014年下半年,周剑又从其他几家科技公司挖来几名有海外销售背景的专业销售,优必选的产品开始出现海外展会上。在周剑看来,那时候无论是ASIMO,还是NAO,一是价格贵,二是没有形成正式销售,只有优必选一家是做消费级人形机器人并实现量产销售的,“这点是我们比较厉害的地方,所以走到哪里,不管卖不卖得动,至少别人愿意尝试跟我们合作。”

同时期,周剑开始规划Jimu机器人。Jimu的前身是运用到自主研发伺服舵机的Delta百变积木机器人,拼接部件用的是钣金件,配备螺丝刀等工具。但周剑意识到既然要面向青少年市场,最好能改成一款类似乐高组件的机器人,不需要任何工具就可以组装。很快,可以“创意搭建、逻辑编程”的Jimu 机器人就问世了。

“在龙岗后期拿到启明创投的A轮,其实Jimu机器人起了很大的作用,他们觉得这个创意很棒。”2015年初,优必选获得启明创投1000万美元A轮融资,估值达到1亿美元。

这款创造性的产品还帮优必选赢得了一个重要的国际伙伴——苹果。“在美国的一个展会上,苹果看到了我们Jimu产品的雏形,正好符合他们当时在提的STEAM教育的理念。”2016年7月开始,Jimu机器人的MeeBot系列和Animal Add-On套件系列在部分Apple Store零售店独家发售。苹果之后,优必选又陆续和亚马逊、迪士尼建立起合作。2016年,周剑又拿到了由鼎晖资本领投的B轮1亿美元融资,估值达到10亿美元。

2016年春晚前,央视找到优必选,提出需要540台Alpha 1S机器人参与表演,为孙楠演唱《冲向巅峰》伴舞。这场演出被周剑认为是一个契机,自此,优必选开始成为央视的常客。随着产品系列的丰富和全球网点的增加,优必选产品系列每个月的销售额开始迅速增长。

 

镁伽机器人创始人兼CEO黄瑜清

 

“现在回过头来看,所有的弯路最终还是可以学到很多东西的,所有东西有坏的一面,就有好的一面。”周剑觉得自己很幸运,没有在折腾中完全倒下。

 

TO G>TO B>TO C ?

黄瑜清也觉得自己很幸运,去年一度屡碰钉子的事情,竟然在今年年初因为一项政策的出台而柳暗花明。

去年,供应链副总裁到位后,镁伽开始推进量产计划,当时他们列了一个清单,上面既有包括比亚迪、欣旺达这样的国内工厂,也有伟创力这样的国际500强。“一开始我们没觉得能跟伟创力达成合作,他的客户都是像微软、惠普这样的,我们是一家创业公司,又没有量。”年前几番接触,对方的态度都“非常冷淡”。

转折点发生在今年年初,“十九大前后,国家提出要把人工智能提升为国家战略,伟创力的态度很快就转变了,等到十九大之后再去跟他们谈就容易了很多。在交流的过程中,他们也很积极主动,达成了合作之后,他们也拿出了极大的诚意,给我们的报价非常非常的低。”黄瑜清一方面感叹伟创力的执行力,一方面也感慨国家政策的强大背书。

无论是做人形机器人的周剑、做协助机械臂的刘培超和黄瑜清,还是更多面向不同场景的机器人创业者,他们大多有一个TO C的梦,希望自己的产品在未来能真正走入家庭,能提供像人一样的陪伴和服务,但目前,在大众消费领域普及程度不足的情况下,许多人依然会质疑机器人的创业现状,这些疑虑背后的关键词可能是“玩具”、“炫技噱头”、“营销手段”……

2017年5月,《界面》一则名为《开业不到三个月 中国首家智能机器人餐厅就拆掉了所有的机器人》的新闻就讲到,由于运营思路调整和盈利困难等原因,号称全国首家的智能机器人主题餐厅近日拆除了店内的取餐机器人,恢复为一家普通餐厅。根据此前的资料,之前餐厅里有一个双臂机器人用于取餐配送,一个单臂机器人用于取送饮品,闲暇时候还会为客人表演扇子舞,相比餐厅的盈利状况,机器人的维护成本昂贵是其被关停的主要原因。《界面》引用了机器人供应商和餐厅负责人的观点称,“目前国内的服务业机器人主要还是噱头。”

“噱头确实存在,”黄瑜清举例有人用机器人做调酒,“做成开放式场景,装修非常fancy,但是调出来的鸡尾酒并不好喝,如果只是停留在吸引眼球上,这个生意是没办法做大的。”在他看来,以机器人进入智能零售场景为例,目前一定是借鉴机柜式更为靠谱,既能把机器人的技术融合进去,又能解决标准化快速交付的问题。

噱头之外,备受质疑的还有实用程度,这似乎是全球机器人公司都面临的质疑。曾被软银孙正义寄予厚望的人形服务机器人Pepper,在2016年就曾被彭博社评为“鸡肋”,报道称,“日本北部的一家度假酒店买了三台机器人,期待Pepper迎接客人,并介绍店内设施。结果相反,机器人被降级到供孩子娱乐的平板电脑。”

因此,在一些观察者眼中,即便行业看似火热,但更多的还是一种 TO G(government,政府)>TO B (business,商业)>TO C (customer,消费者)的状态。

周剑认为,这种状态背后是“技术阶段的问题”。“从现阶段来看,无论是TO B还是TO C,机器人需要突破的技术难题真的很多,语言交互、机器视觉、导航等等,一言难尽。”他觉得,整个产业环境还处于弱人工智能和弱集成化的阶段,机器人的工作还达不到大规模TO C的阶段。

“我一直在公司内部强调,TO C 永远是优必选最重要的市场,我们也在做一些生态布局。但这不代表我们现在不做TOB的生意。受限于技术发展阶段,B 端市场会是机器人产业的战略性入口。未来三到五年内,TO B 的应用仍会是重要支撑。”周剑预计,今年B端业务将在优必选的全球业务营收中占比40%。

根据优必选的机器人家族图谱,在C端目前销量最大的是Alpha系列和Jimu系列机器人,而在B端,目前担起重任的则是在去年8月世界机器人大会上正式发布并宣布量产的“智能云平台商用服务机器人”Cruzr。根据网上的相关报道,Cruzr已被广泛应用于“交通、零售、展览、银行、汽车4S店等”,担任“迎宾接待”“推销员”“安防监控员”等角色,被贴上的标签是“助力传统产业改造升级”以及“助力智能新零售”。

不同于一些行业“先行者”面临的“资不抵债”的被动局面(注:软银旗下开发和销售Pepper的软银机器人控股公司从2014到2016连续三个财年亏损)。据优必选官方公开信息,2014年其销售总额为200万元,2015年为5000万元, 2018年预计销售额将超过20亿元(注:由于优必选正在做财务审计,其2016、2017销售数据暂未透露)

在有多年海外投资经验的海银资本创始合伙人王煜全看来,虽然中国的许多硬件企业往往最初未必具备国际范围内最领先的科技,但是任何领先科技都需要量产才能占据市场,国外许多项目会因为制造能力等因素导致落地能力差,这恰恰给了中国企业发展的契机,许多成功的公司走的都是先打开市场,然后加强科研投入、提升科技实力的路线。

除此之外,售价昂贵、机器人产品未成系列、未有适应不同阶段和市场的产品分担持续增长的研发成本也导致了ASIMO等商业化能力孱弱。而这可能正是推升曾经的中国“学徒”优必选在今年5月完成8.2亿美元C轮融资后登顶“全球估值最高的AI创企”宝座的重要原因。

优必选C轮投资人、松禾资本董事总经理冯华非常认同周剑在2016年提出的“COO养CTO”策略(用COO赚来的钱供给CTO研发),他认为这背后蕴藏的一系列商业逻辑是优必选得以从众多机器人创业公司中脱颖而出的关键。

在冯华看来,优必选的产品逻辑很明确,跟腾讯合作是为了“找大平台流量入口”,做商用服务机器人Cruzr,“一台几万元的价格既可以冲销售额,又可以借此积累大量的政府企业关系”,“通过推服务机器人会比别的平台容易很多,这样服务、工业跟商业相结合,走得会更稳一点。公司目标是远大的,但你要赚钱去养自己,不能光靠投资人。”

如今,虽然优必选在跨界合作以及拓宽边界上有了更多可能性,但周剑决策的原则很简单,“优必选现在做产品有两个特点,一个是在目前弱人工智能、弱集成化的阶段能够形成一点点刚需的,一个是一定要有技术积累的。我们也知道做什么产品容易赚钱,比如说做扫地机,但我们不会去做了,因为那个对我们的技术积累没有什么帮助,也就没有任何意义。我们做的新零售Cruzr机器人,包括今年要发布的安防、巡检机器人等,其实都有很多的技术比如导航、语音交互、机器视觉在里面。我可以在不同场景下不断地迭代和优化。”

按照优必选官方资料,优必选正在致力于构建一个“硬件+软件+服务+内容”的智能机器人生态圈。王煜全认为生态的提法背后是优必选在硬件之外,必须谋求“软实力”的考虑,“发展到后期,你会发现核心竞争力往往不单体现在硬件上。”蓝图之外,如何让人们在好奇之余能真正受用其服务,为商家带来营销外的多元效益,如何通过卖出去的货打通生态,迅速迭代产品、技术和服务,形成持续购买力巩固生态,为硬件赋予更多想象,依然是外界对优必选的期待。

在冯华看来,优必选如今超高估值的背后还是投资人在赌一个未来,“优必选有没有可能成为又一个大疆(注:大疆在国际消费级无人机市场,占据65%以上的市场份额)”,“不同于大型工业机器人已经形成寡头局面,优必选做TO C的业务,还是有一个可能性的,不然这么高的估值,谁下得了手啊。”

 

机器人与人:“一扇门关上了,但十扇门正在打开”

然而,市场之外,不容忽视的是,与一些机器人因用工难应运而生对应的,是另一部分始终忧虑的人们对机器替代人而丧失工作机会的恐惧。李瑞和团队的工作成果,似乎就是在替代一项人们习以为常的工作。

2016年,从美国麻省理工学院(MIT)毕业一年后,李瑞开始研发聚焦三到五公里内的短途配送机器人“Robby”。即将在8月正式上路的Robby第二代,主体部分是一个中小型冰柜大小的箱子,箱子下面的六个轮子全轮驱动。据其官网介绍,Robby二代可以爬坡(坡度40度以内)和路沿,并能在阴雨、暴晒等不同天气状态下运行,满电情况下可以行驶超过20英里(约合32公里),能最大承载体积70多升、体重40公斤左右的货物,并且可以根据不同场景和需求实现硬件上的定制。

 

短途配送机器人Robby一代在好莱坞上路测试

 

据李瑞介绍,其一代产品已经累计行驶超过上万公里,测试地点包括好莱坞、旧金山、硅谷的山景城、帕罗奥图、洛杉矶等多个城市。目前,Robby一代已与日杂O2O投递公司Instacart以及知名外卖公司DoorDash、Postmates等合作完成了几千单短途派送,覆盖超市日用品、生鲜、包裹等品类。

李瑞的老家是河南鹤壁,自小他就对数学、理工类的东西感兴趣,从新加坡南洋理工电子工程专业毕业后,他做了一年研究学者,之后赴MIT念博士,研究领域包括计算机视觉、机器学习、机器人,在那里他遇到了如今的创业合伙人、Robby CTO Dheera Venkatraman,后者博士期间的研究领域主要为激光雷达和3D影像重建,曾多次参加机器人大赛。

Robby创立的2016年,正值硅谷的无人驾驶创业热潮,不同于许多相同技术背景的朋友选择创立或加入各种无人车公司,李瑞和Dheera瞄准了载货无人车。“我们觉得送货这个场景比载人的要求相对低一些,它的商用化可能会更早来临。”

另一方面,在李瑞看来,美国由来已久的人力问题恰恰是无人送货车成长的沃土。“因为我们主要聚焦在最后几公里,在美国做这块业务的有DoorDash和Postmates 等,而他们也差不多快到了一个爆发点。因为美国的人力成本非常非常高,以送餐为例,司机送一单就要向用户收5到10美金的运费,而餐本身可能也就10到15美金,同时这些司机还觉得工资不够,导致配送公司招不到足够的司机。”而按照李瑞的推算,一旦规模投放后,Robby每单的配送成本有望降至1到2美金。

不同于协助型工业机器人只需要上班的时候与之配合,也不同于服务机器人只需要有相关需求的时候与之互动,Robby需要进入更多复杂的场景,这些场景大多需要与更多的人在同一空间下和谐相处,涉及到的很多人机互动的问题是在实验室阶段无从想象的。

从产品外观来说,Robby一代像个方方正正的箱子,测试过程中很多被用户认为看起来“有点冰冷”,于是团队将Robby二代设计得更为饱满圆润,官网上的描述是“Human-Friendly Design”、“clean、warm、inviting”,希望从大小和轮廓上让人们将它类比为一个“小宠物”。

从人机互动上看,也有很多小细节。比如一开始他们的设计是让机器人尽量走人行道中间,但测试时却发现,当人们遇到从人行道中间迎面走来的机器人时,往往不知道应该走机器人的左边还是右边,也不知道机器人会不会让路。于是他们调整方案,让机器人尽量走人行道的一侧,并把机器人的宽度设计成小于人行道宽度的一半。后来他们进一步细化体验,比如当Robby遇到行人时,如果旁边有足够空间,它会试图从旁边绕过去。如果被人完全挡住而无法行进时,它会说“Excuse Me”,行人让道后,又会说“Thank You”。另外,他们也为Robby设置了类似汽车的方向灯,还在车体安装了LED灯,保证Robby在夜晚送货时,也能被人车识别。

而针对许多人关注的货物安全问题,团队也设置了多重保障,“除了只有订户能打开的电子锁外,还使用了包括GPS在内的三种定位追踪技术。同时,当机器人感受到大力碰撞,或者有人试图推倒、抱走它,机器就会立刻发出警报声,并通知我们后台。而机器人配备的环视摄像头也会自动记录下整个‘案发’过程。从某种意义上来讲,我们的机器人也相当于是一个可以送货的巡逻机器人。”

据李瑞介绍,绝大多数路人对Robby都非常友好,“有极个别人可能想测一下机器人的反应,比如说他会故意跳在他前面或者去碰他一下,尤其是一些小孩子有时候会比较好奇,但是没有那种极端的例子。”

虽然,从今年年初开始,Robby已经开始常态化运营,每天最多有近十台Robby机器人在路上执行任务,但阻力同样存在。根据《金融时报》和ZDNet的报道,去年底,旧金山就曾出台条令严格限制自动配送机器人在城市大部分人行道上运行,限制政策的支持者认为“人行道应该优先让人类使用”,“人行道是用来走路的,而不是那些聪明人远程操作玩具的广场,他们剥夺了人类的工作,还从中牟利。”

不过,这并不影响李瑞对政策的乐观,他将旧金山的“限制令”解读为“不是一下子放开,而是一步一步来”,“像弗吉尼亚、佛罗里达、威斯康辛、爱达荷等至少有六个州已经批准无人送货车在城市人行道运行,还有像华盛顿这样七八个城市也已经批准了,那些没有明确批准的地方属于灰色地带,也没有明令禁止。”在《金融时报》的一篇报道里,他的同行将目前的政策环境描述为,“一扇门关上了,但十扇门正在打开。”

目前,Robby在执行任务的时候往往配有一名自聘的观察员,除了应对部分城市对早期投放需要有人跟随的政策,李瑞介绍,这也是为了观察机器人的表现以便不断改进,以及回答路人的一些问题。

李瑞承认,作为新兴事物,自动配送机器人确实会遭到质疑,比如日后会抢夺大家的饭碗,但他觉得这个并不值得担心,因为市场需求是一直在增加的,而人力不足、效率低下的问题必然要解决。“我们现在跟美国一些公司在做的测试就是为了提高现有司机的效率,在美国都是开汽车送快递,司机尤其不愿意送短途快递,因为短途配送两端距离短,而且两端都需要找停车位,找停车位要花费很长时间,司机还是得走过去,如果使用机器人辅助,就可以让司机更好地发挥自己的专长。人机协作,可以提高整体效率。”

未来几年内,李瑞预计将投放出几万台Robby机器人用于各种应用场景的配送,因为在美国的测试已经比较成熟了,他们还计划在今年通过与有短途配送应用场景的中国公司合作,尽快打入国内市场。“国内市场对我们是非常有吸引力的,它的体量和美国不是一个数量级。”

 

那些失眠的深夜和看得见的黎明

李瑞的团队是典型的硅谷创业团队,最初他们租住在一间民宅里,客厅是办公室,车库是实验室,如今创业两年了,这支奉行“精兵强将”的团队依然保持在十几人的规模,除了他和合伙人外,这支颇为国际化的团队中还有曾多次获得机器人格斗比赛“Battle Bots”的前波士顿动力的机械工程师。在他看来,他所从事的机器人领域是一个系统性的工程,有很强的技术壁垒,需要一整套的知识体系,虽然目前做自动配送机器人的创业公司在产品外形上差异不大,但实际上比拼的是不同技术方案下的落地速度及成本,这决定了规模化的能力。

即便这个领域的竞争格局尚不明朗,依然处于一个相对早期、各自探索的阶段,李瑞还是很有紧迫感。无论是由前Skype创始人参与创立的Starships,还是与Yelp合作的Marble,“大家已经开始各自为营,占领市场。” “在他看来,创业公司,必须快速前进,而很多因素决定了Robby的未来,“团队、合作伙伴、技术基础以及更新迭代的速度。”

李瑞觉得,总体上看,相比国内更偏重市场和应用场景,美国在机器人领域的创业还是更偏技术,“美国的团队可能会相对理性和冷静一些,不会哪里火起来,大家一窝蜂都去做,这是一个初步的观察吧。”

技术同样是周剑现阶段最为关心的问题,他甚至对曾经提出的“COO养CTO”策略有了不同的想法。在他看来,之前这一策略提出的背景,一是因为要在国内上市,企业的收入和利润必须符合规定,二是公司不能老是靠融资,所有投资都有退出的一天,必须自己养活自己。“但如果你今天问我,我觉得公司还是需要更多的长期技术投入。因为国家也比较支持像我们这样的独角兽高科技企业投入更多研发,企业的技术实力关乎未来的布局,需要更长远的考量。我们不投入那么多也可以混得不错,但那不是我要的。”

他觉得龙岗那段最艰难的日子给他留下了很深的烙印,“最大的一个好处就是我们的危机感很重,你看我们不断地融资,就是不希望资金链产生什么问题;这种危机感也让我感觉要不断保持领先,特别担心别人突然有什么新的产品去颠覆你。”

创业之后,曾经工作完倒头就睡的周剑养成了晚上思考问题的习惯,最初是因为要想明天想后天,后来睡觉本身开始成为一件痛苦的事情,“硬要我在床上躺,四个小时都睡不着,我很痛恨睡觉,我属于重度失眠患者。”

有时候他也会看书看剧以度过那段睡不着的时光,最近在看的是《罗马帝国》,从小对地缘政治感兴趣的他认为,能读懂历史的人往往更容易看到事情的本质。“我觉得好多人聪明归聪明,技术学习也很好,就是看不清楚事物的本质,才会让我们这种比较笨的人能杀出来。格局还是比较重要。”

而刘培超应对失眠的方法是一块白板。

“其实之前会感觉,啊,过了一个坎的时候会轻松一点,其实目前感觉是压力越来越大。”

如今,一身黑衣黑裤坐在办公室里的刘培超已经不再是那个刚毕业的年轻创业者,会因为困境而流泪。“哭不出来了,现在压力大的时候就是会影响睡眠。有时候到晚上了,会梳理一下公司的事情,梳理到一些困难点的时候,就会特别清醒。”刘培超的卧室有一块大白板,思维活跃的时候,他就竖起白板记录下来,然后拍张照,第二天再看。

 

Robby CEO李瑞(左)和CTO Dheera Venkatraman与Robby二代合影

 

这位在办公室里放了一个拳击实心沙袋的极限运动爱好者对自己的评价是,“喜欢去冒险,愿意押到一个点,然后全力以赴,赌一个未来”,但他还是为越疆选了一条“踏实”的路线,“没有走那种高大上的概念,然后大量投入,而是说怎么稳怎么来,其实有时候也会舍弃一些更好的机会。”虽然不确定有些选择是否正确,但他还是认定做企业,特别是机器人领域,需要在前面走得更“夯实一点”。

如今,越疆科技的产品体系已经由最初的面向教育的桌面级机器人,开始向大众消费领域、轻工业和工业领域扩张。“我们只能做得性价比更好、服务更好、更智能,才可以去跟四大家族他们PK这个市场。”

黄瑜清很尊重刘培超等国内几个“扎扎实实做事情”的“友商”,“中国几千家做机器人的公司,但是真正从事机器人行业的很少,可能一半都不到,剩下的一半里面可能90%都在做系统集成,那个虽然利润率相对不那么高,但是来钱很快,愿意扎扎实实去做本体研发甚至零部件研发的公司屈指可数。”

在他看来,是否具备核心技术开始成为如今风险投资最为关注的问题,“早年间许多投资人更多看的是成长性,背后隐含的逻辑是我给你投1块钱能给我赚回来50块钱,他会问你打哪个市场,这个市场规模怎么样,现在什么状态,你要怎么做?现在大家可能就会反过来先问,你有什么自己的东西,你的东西有什么竞争力。”

黄瑜清觉得自己很幸运,“我们踩中了那个时间点,再早的话就需要去熬,再晚的话,假如2017年才开始做,没有产品,这一波可能就过去了。”

“现在头部的这几家公司,每个人都有自己的一个核心领域,我们在接触客户的过程中,直面机器人行业同类公司的竞争并不多。”不同于深圳的越疆,镁伽目前的核心市场还是在生命科学领域,这源于团队成员之前在包括医疗器械、医疗设备开发领域的专业积累,“客户在讲专业的东西时你得听得懂,听得懂了你才能交流下去。”在他看来,很关键的一点就在这群机械行业出身的创业者要能真正提供可产品化的解决方案。

在镁伽投资人、明势资本创始合伙人黄明明看来,“中国的机器人在一些核心的零部件和技术上还有待突破,但是创业公司的机会就在于全世界最大的3C(信息家电)、汽车等制造业的产线和产业链都分布在长三角和珠三角,机器人最大的应用场景在中国,所以中国有巨大的市场机会。本土团队除去硬件的核心技术外,还需要对具体的工厂和产线,对每个行业应用端的需求有深入的了解,才能为企业客户提供一个完整的解决方案,帮他们提升产能、降低成本。”

这也是员工数即将突破50的黄瑜清感到越来越紧迫的原因,“一方面呢,是这个行业现在很火,我们的竞争对手成长得都非常快,另外一个呢,客户的需求也很紧迫,我觉得这反而是更大的一个紧迫感,赶紧给他们交付,帮他们解决问题。”

他很赞同今年参加论坛时一个行业观察者的观点,“汽车高铁、航天军工这样的高端制造业,四大家族(瑞士ABB、德国库卡、日本发那科和安川电机)已经牢牢占据了,虽然也有新松、埃斯顿这样国产工业机器人参与竞争,但这些行业机器人的普及率非常高,已经是红海中的红海了;但是在食品、制药这些行业,机器人的密度很低,是一个蓝海市场,而这些细分行业在制造业的整体占比其实更大。”

黄瑜清对行业的发展速度感到惊喜并报以乐观,“我们去年参加展会的时候,还需要做一些说服工作,很多客户不知道这个东西要怎么用,就说你这东西是不是价格很高,买回来之后是不是有很多维护费用,需不需要投入大量的人去学习。今年之后,可能缺人的问题更紧迫了,许多人愿意先用起来,还有客户主动找上门,然后拉着我们去给他们提解决方案。”

这显然也是周剑和优必选十年来最好的光景。“我状态最好的有两个阶段,第一个是我刚开始很冲动地做(机器人),那个时候感觉是不错的,觉得好厉害,可以做这个。那从心态来讲,今天可能比前面几年更好。虽然我说危机感很重,但是感觉未来越来越清晰了,只要你把这个天花板突破,坚持的方向就一定能成。”

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南方人物周刊 2018 第1期 总第563期
出版时间:2018年08月16日
 
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